Derek Swallow

Etre innovant en matière de muséographie, de programmes pédagogiques, de retours d’investissement est l’objectif à atteindre pour les musées du 21ème siècle. Ce n’est pas toujours le cas concernant les procédures liées à la vie des collections. Cependant, l’urgence peut conduire à de telles innovations. Nombre de musées du 21ème siècle font face à la dure réalité que représente la réduction des budgets. Le premier impact est : moins de personnel et donc une charge de travail plus importante pour chacun. Afin de maintenir les standards de service public et les procédures internes au musée à leurs meilleurs niveaux, les équipes ont cherché un moyen de travailler plus efficacement. Mieux gérer le temps imparti est une solution. De nouvelles mesures telles que réduire le nombre et la longueur des réunions peut permettre de gagner beaucoup de temps, si précieux. Modifier la structure et l’organisation des traditionnels comités d’acquisition est un domaine où le temps peut être épargné. Au début de l’année 2013, le Royal BC Museum, où je travaille, a lancé un projet test, ayant pour but à la fois de réduire la durée des comités d’acquisitions et de construire un système plus flexible, plus égalitaire.

Traditionnellement, notre comité composé de conservateurs, documentalistes et restaurateurs, arbitré par un directeur, se rencontrait une fois par mois pendant une heure et demie : il avait pour missions de décider quelle nouvelles œuvres, proposées par les conservateurs de chaque département ou par les documentalistes, seraient acceptées par le Royal BC Museum afin d’intégrer les collections permanentes, mais également de statuer sur les œuvres à aliéner. Le calendrier, adressé par mails aux participants quelques jours avant la réunion permettait d’avoir le temps de digérer les informations concernant chaque proposition d’acquisition incluant la proposition du conservateur défenseur (en faveur de l’acquisition) et le rapport des restaurateurs. Ce dernier décrivait les conditions générales comme celles spécifiques à la conservation de l’œuvre et ce qui la compose, en spécifiant le temps nécessaire à sa stabilisation et à sa préservation sur le long terme. Armés de ces données les participants au comité d’acquisition, conjointement avec le conservateur / documentaliste en faveur de chaque œuvre, attendaient la réunion mensuelle. Les défenseurs « présentaient » les œuvres concernées, répondaient aux questions, puis le comité votait. Les propositions pour les cessions d’œuvres se déroulaient de la même manière. J’ai d’ailleurs le sentiment que cela se déroule de la même façon dans beaucoup de vos musées.

Le nouveau modèle testé par le Royal BC Museum a transformé ces comités en réunions « virtuelles », que ce soit la proposition comme la décision finale. Par « virtuelle » je veux dire que toutes les informations, et les discussions au sujet des œuvres, entre les défenseurs de chaque acquisition et les participants au comité, sont transmises par moyen électronique soit par emails. Tous les documents liés à la procédure, au calendrier, à la liste des collections à voter, et la décision des participants existent sous Excel ou Word, et perdurent sous forme virtuelle sur un réseau commun.

En même temps que l’organisation, la structure du comité changea. Une mesure plus égalitaire fut mise en place : les participants peuvent être autant des collections managers que des conservateurs ou des documentalistes. Le régisseur, auparavant secrétaire compilant les informations de l’assemblée, est quasiment la personne en charge de créer et mettre à jour l’agenda de vote mis en ligne, ainsi que le regroupement puis la ventilation des différents échanges par mails.

En somme, c’est ainsi que fonctionne le comité d’acquisition « virtuel ».

Une fois qu’une œuvre a été référencée au sein de notre base de données comme une proposition d’acquisition par le conservateur ou le documentaliste, le restaurateur et/ou les collections managers des différents sections défenseurs du projet, le régisseur l’insère dans le tableur Excel « voting list », faisant office de calendrier. Les champs à remplir incluent le département de la collection, le numéro d’inventaire (numéro unique crée par nos systèmes de gestion des collections), le nom du donneur ou de la collection, une brève description, le nom de la personne proposant cette acquisition, et des cases pour chaque participant au comité où ils insèreront leurs votes. Ce tableur, déposé au début du mois, sur le serveur commun, est accessible par tous les membres du comité. Si l’un d’entre eux a une question au sujet d’une œuvre donnée, celle-ci est envoyée par email à la personne la proposant, avec tous les autres membres en copie. La réponse est aussi renvoyée à toutes les personnes du comité. Ceci remplace les discussions en face à face. Le régisseur répertorie toutes les questions et les réponses, ainsi que les commentaires des membres du comité, les copies au sein d’un document Word, formant ainsi, avec le calendrier de vote, les pièces de références officielles de la décision finale.

La liste de vote est un document interactif ; durant les trois premières semaines du mois les œuvres sont ajoutées afin qu’elles puissent être jugées par tous, puis, la liste est fermée et le régisseur compte les votes et publie les résultats.

Les avantages de cette nouvelle organisation sont :

• le temps de vote est plus flexible – cela peut être fait quand on a le temps.
• cette organisation est en phase avec le développement durable – moins de papier utilisé
• les réponses du défenseur de l’acquisition peuvent être réfléchies et exprimées clairement – au lieu d’être « improvisées » dans les traditionnels comités. De surcroît ces questions et réponses peuvent être sauvegardées. Dans les habituelles réunions les « minutes » contiennent seulement un résumé des sujets évoqués. Des subtilités ou des points d’achoppement peuvent y être oubliés accidentellement.
• Il n’y a pas de rapport de comité à écrire.
• Le temps de voyage entre les bureaux et la salle de réunion est épargné, tout comme le temps gâché au démarrage de la réunion ou de discussions pendant et après le comité. Cela peut facilement être une heure de gagnée à elle toute seule.

Les inconvénients de cette nouvelle organisation sont :

• utiliser seulement les emails pour communiquer réduit le dialogue concernant chaque proposition d’acquisition et il peut y avoir plus d’éléments échangés oralement lors des traditionnels comités que par emails.
• Toutes opportunités de discuter des conséquences liées aux procédures et à la politique du musée lors de ces réunions sont perdues.
• Certains membres du personnel trouve que cette nouvelle organisation, jugée impersonnelle, est désagréable – nous avons besoin de nous voir physiquement et de nous réunir en groupe.
• Depuis que le vote a lieu de manière échelonnée dans le temps, il est possible qu’un membre du comité d’acquisition soit influencé en voyant le vote d’un collègue.
• Le suivi de chaque décision est plus long pour les régisseurs.

Je suis le premier à admettre, en tant que personne à l’origine de ce système, que le temps gagné est relativement modeste. Cependant, gagner une heure et demie par mois est précieux et si les autres mettent en place des procédures identiques afin de sauver une heure et quelques par mois nous atteindrons bientôt une journée entière. Néanmoins, cela ne réduit en rien notre charge de travail et ne nous donne pas de temps supplémentaire, cela signifie simplement que nous n’avons pas à travailler un peu plus dur encore pour abattre le travail à faire.

Je terminerai avec une citation du célèbre acteur et présentateur radio américain de la moitié du 20ème siècle Edgar Bergen : « Travailler dur n’a jamais tué personne, mais pourquoi tenter le diable. »

Traduction en français par Marine Martineau